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Darf’s ein Feedback sein?! (Was bringt Feedback in Unternehmen?)

October 10, 2015

Viele Unternehmen wünschen sich von ihren Managern und Führungskräften, dass diese regelmäßig Feedback geben – am besten an alle und jeden, dann auch 360-Grad Feedback genannt, so der Eindruck. Und Feedback ist doch auch so was Gutes! Oder?

Was bringt Feedback? Kleine Frage, auf die meist intuitiv zugunsten von Feedback geantwortet wird. Manchmal scheint das Motto: „Feedback ist gut für und gegen alles!“. Feedback gut zu finden, nun ja, das ist scheinbar genauso sozial erwünscht, wie Umweltverschmutzung schlecht und Tierbabies niedlich zu finden.

Doch mal ehrlich: Denken Sie auch an diese Male, die Sie Feedback gegeben haben, bei denen – neben den Rechtfertigungen, die Ihnen um die Ohren gehauen wurden – sonst nichts passierte? Oder kennen Sie die male, wo das Feedback, das Sie bekommen haben, nicht viel mehr war, als ein halböffentlich zelebrierter Angriff auf Sie? Die Erfahrungen zeigen: das mit dem Feedback ist nicht zwangsläufig so klar. Grund genug um mal genauer hinzuschauen.

Einige Wissenschaftler legen nahe, dass Feedback wenig bringt. Kluger & DeNisi (1996) behaupten, dass Feedback in 30% der Fälle keinen Effekt hat und in 40% der Fälle eher zu schlechterer Leistung führt. Eisenbergwerk und Kollegen (2011) schlagen sogar vor, dass selbst ausgeglichenes Feedback das Selbstbewusstsein schwächen kann. Whiting, Jones und Kollegen (2012) untermauen diesen aus der Lösungsorientierten Therapie schon bekannten Gedanken und argumentieren, dass ein Feedback oft als großer Stressor für den Empfänger wirkt und durch den Fokus auf die Probleme und Fehler auch die kognitive, also geistige Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern reduziert und eine Problemlösung verhindert:

„Focusing on the problem during a feedback conversation can also increase limbic arousal and negatively affecting the cognitive resources available for effective problem-solving.“
Whiting, Jones et al (2012)

 

Bei weiterer Durchsicht diverser wissenschaftlicher Publikationen finden sich folgende, in eine ähnliche Richtung weisende, Ergebnisse:

Es ist unwahrscheinlich (aber auch nicht unmöglich), dass Feedback zu besserer Leistung führt. Es müssen sehr viele Rahmenbedingungen erfüllt sein, damit Feedback eine positive Wirkung haben kann.


Wann genau, also unter welchen Bedingungen Feedback eine positive Verhaltensänderung bewirkt, ist nur teilweise klar. Liegt das Einfordern und Lobpreisen einer Feedback-Kultur also einer falschen Annahme zu Grunde – nämlich der, dass Feedback grundsätzlich einen positiven Effekt auf den Empfänger hat?

Nun ja, es gibt doch einige Indizien, dass Feedback auch positiv wirken kann – das streiten die oben genannten Forscher auch nicht ab. Nur ist Feedback offensichtlich kein Selbstläufer, es ist keine Methode die immer funktioniert, leider noch nicht mal meistens. Nur eher selten.

Doch wann klappt’s denn mit dem Feedback? Es scheint, dass Feedback vor allem dann positiv wirken kann, wenn es in einen freiwilligen, persönlichen und vertraulichen Entwicklungsprozess eingebettet ist – wie zum Beispiel einem vom Feedback-Empfänger gewollten Coaching. Oder im Rahmen einer guten persönlichen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Wenn das Feedback in beiderseitigem Interesse aneinander gegeben wird – mit einer guten Absicht also – und der Empfänger ein Interesse an einer persönlichen Entwicklung hat, dann sind die Chancen für eine positive Wirkung von Feedback am größten. Doch wie oft ist so ein vertrauter Rahmen denn schon mal der Fall?

Es gibt allerdings neben diesen Fragen der Haltung auch Methoden Feedback zu geben, die versprechen die Chancen auf eine auf das Feedback folgende positive Verhaltensänderung zu erhöhen. Helfen kann zum Beispiel die neurowissenschaftlich fundierte Methode des „self directed feed–forward“ (Rock & Page, 2009). Grundlage ist hierbei, dass durch die Art des Feedbacks, und die Einbeziehung des Feedbacknehmers in den Prozess, die Stressreaktion reduziert wird, die laut dem Zitat von Whiting, Jones und Kollegen überhaupt erst zu der negativen Wirkung führt.

Im Ergebnis kann nur der Appell an alle Entscheider bleiben, sich mit diesem Thema genau zu befassen. Feedback als Methode oder Bestandteil einer Unternehmenskultur sollte klare Zielsetzungen haben und in einen Rahmen eingebettet werden, der eine hohe Wirksamkeit verspricht. Neben dem Rahmen müssen aber auch die Grundhaltung, die Motivation und auch die Methode des Feedbacks im Blick gehalten werden. Es wäre doch ein Jammer mit Mühe eine Feedbackkultur einzuführen, die im Ergebnis nur verschlimmbessert.

 

Quellen:

Eisenberger, N. N. I., Inagaki, T. K. T., Muscatell, K. a, Byrne Haltom, K. E., & Leary, M. R. (2011). The Neural Sociometer: Brain Mechanisms Underlying State Self-esteem. Journal of Cognitive …, 23(11), 1–8. http://doi.org/10.1162/jocn_a_00027

Kluger, A., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, II(2), 254–284. Retrieved from http://psycnet.apa.org/journals/bul/119/2/254/

Rock, D., & Page, L.J. (2009). Coaching with the brain in mind: Foundations for practice. usA: Wiley.


Whiting, J., Jones, E., Rock, D., & Bendit, X. (n.d.). Lead change with the brain in mind. Neuroleadership Journal Issue Four.

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